BPMS Brasil

SOA é ...

2011-11-03T10:42:00.000-03:00

“ArquiteturaOrientada a Serviço (SOA) é uma arquiteturapara construir aplicações [sistemas] de negócios como um conjuntode caixas-pretas,com baixo acoplamento, orquestrado parafornecer níveis de serviço bem definidos integrando processos de negócio.”

Fonte: SOAfor Dummies

“... é um estilo de arquitetura desoftware cujoprincípio fundamental prega que as funcionalidades implementadas pelas aplicações devem serdisponibilizadas na forma de serviços. Frequentemente estes serviços sãoconectados através de um "barramento de serviços" (enterpriseservicebus, em inglês) quedisponibiliza interfaces, ou contratos,acessíveis através de web services ou outra formade comunicação entre aplicações.”

http://pt.wikipedia.org/wiki/Service-oriented_architecture

“... representa uma arquitetura aberta, ágil, extensível,federada, composta de serviços autônomos (quesuportam qualidade do nível de serviço – QoS) interoperáveis, detectáveis, potencialmente re-utilizáveis, implementados como web services.”

“SOA Concepts, Technology, and Design”

Thomas Erl

“... É uma forma de arquitetura tecnológica coerente com osprincípios de orientação a serviços.Quando realizada através de uma plataforma tecnológica de Web Services, SOA estabelece o potencial para promover estes princípios nosdomínios corporativos de processos de negócio e automação.”

“SOA Concepts, Technology, and Design”

Thomas Erl

Intruduction to BPM

2011-07-04T11:35:00.003-03:00

Apresentação em inglês feita por JD Furlan, diretor de educação da ABPMP International e vice-presidente da ABPMP Brasil.

Esqueça o foco no cliente! Tome sorvete de cupuaçu.

2011-06-29T11:14:00.004-03:00

Pode-se dizer que há três maneiras, ou enfoques, que uma empresa pode usar para orientar, estruturar, oferecer e executar suas ofertas no mercado.

A primeira, e de longe a mais difundida, é a empresa orientada a produtos e serviços. Esta empresa pensa de dentro para fora, gasta a maior parte do tempo e energia tentando melhorar processos internos, muitas vezes focados na redução de custos e aumento de margens operacionais. Os produtos e serviços são pensados e evoluídos sem uma sistemática de participação dos clientes. A empresa até faz seu planejamento estratégico definindo mercados e perfis dos clientes-alvo, mas estas percepções são originadas dos colaboradores internos que se reúnem entre si e definem os objetivos estratégicos com base nas suas próprias experiências e opiniões. A premissa neste contexto é que se a empresa oferecer produtos e serviços com preços competitivos e qualidade, os clientes vão comprar.

Há também a empresa com foco no cliente. Esta empresa investe em pesquisas de opinião, pesquisas de satisfação, procura classificar o mercado em faixas etárias, faixas de renda, regiões geográficas, perfis de consumo e outros atributos. O pensamento é obter informações dos clientes para interpretá-las internamente para ajudar a criar produtos e serviços mais competitivos. Neste tipo de empresa é típico o investimento em “departamentos de reclamações” muitas vezes terceirizados em call centers, para tratar “com rapidez” as reclamações dos clientes. Isto é pensar com foco no cliente.

Mas há outra maneira de se pensar uma organização, onde o enfoque é totalmente de fora para dentro ou “outside in”. Os processos, produtos, serviços e operações são projetados com o foco do cliente. Ter o foco do cliente é entender suas necessidades a partir das experiências desses clientes. Numa empresa de telecomunicações, é ligar para a central de atendimento e experimentar tentativas inúteis e frustrantes; é estar doente, ir para o final da fila num hospital e esperar por horas; é ter seus projetos prejudicados por que um fornecedor não fez uma entrega; é pedir “mil vezes” um melhor atendimento e ser aparentemente ignorado. Sem ter em mente essas experiências e a partir delas planejar e executar, não é possível praticar o foco do cliente.

E experiência é algo que se vive. Você conhece o sabor de um sorvete de cupuaçu? Pois é, poderíamos passar o dia todo explicando como é, fazendo comparações com outras frutas. Mas para saber mesmo só experimentando.

BPM (Business Process Management ou Gerenciamento de Processos de Negócio) é uma disciplina que nos ajuda a modelar e gerenciar os processos a partir do resultado final que desejamos, ou seja, proporcionar uma excelente experiência aos nossos clientes. O que é uma experiência excelente? Vamos perguntar aos clientes e a partir das respostas podemos criar uma organização competitiva, inovadora e sustentável.

Este post foi inspirado no Axioma de Gart.

Guia de Gestão de Processos de Governo é lançado em maio 2011

2011-05-30T11:07:00.000-03:00

"O Guia integra-se a iniciativas como a e-PING e o GesPública.

A necessidade de desenvolvimento de um Guia de Gestão de Processos de Governo, disponível nos sítios da GesPública e do Governo Eletrônico, originou-se da constatação de que as várias iniciativas conduzidas no governo relacionadas à gestão de processos de negócio precisam de integração, o que vem dificultando ou impossibilitando o compartilhamento de resultados nos moldes de cadeias de valor intra e entre instituições. Isto traz dificuldades para a execução com sucesso de iniciativas prioritárias do Ministério do Planejamento, como a simplificação do atendimento ao cidadão e a implementação de soluções de TI mais racionais e integradas, o principal foco do e-GOV, o Governo Eletrônico Brasileiro.

Atualmente existe uma demanda para a integração dos órgãos e entidades do Poder Executivo Federal para alicerçar a desburocratização e que, a partir da “Carta de Serviços ao Cidadão”, estabelece o compromisso do governo com a qualidade dos serviços prestados pelos órgãos ou entidades que culminam com a obrigatoriedade da aplicação de pesquisas periódicas de satisfação junto à sociedade, buscando identificar lacunas e deficiências na prestação do serviço ao cidadão.

No âmbito do tema “Áreas de Integração para Governo Eletrônico”, um dos cinco temas abordados pela e-PING, foi criado um grupo de trabalho composto por pessoas de diferentes órgãos como o próprio MPOG, MF, MCT, MI, ANS, CNEN, DATAPREV, entre outros, com o objetivo de elaborar o Guia de Gestão de Processos de Governo, coordenado pelo Serpro em conjunto com o MPOG, através da Secretaria de Gestão (Seges) que tem, entre suas competências, a função de coordenar as ações do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - GesPública, instituído pelo Decreto 5.378, de 23 de fevereiro de 2005. Dentre os métodos e soluções ofertados pelo Programa GesPública encontra-se a Gestão de Processo.

O Guia de Gestão de Processos de Governo é composto de duas partes. A primeira consiste em um documento de orientação metodológica de suporte à gestão de processos, contemplando um conjunto de conceitos de Gerenciamento de Processos de Negócio a serem utilizados pelos agentes durante as atividades de construção e melhoria de modelos. Além da orientação metodológica à elaboração e evolução dos processos, o Guia tem a função de fornecer um olhar comum a respeito do gerenciamento.

A segunda parte foca na contratação de serviços de modelagem de processos. Tendo em vista que os órgãos que adotam a gestão por processos podem passar por uma fase de contratação de serviços, o guia exemplifica algumas destas boas práticas na forma de um “Processo de Contratação de atividades de Modelagem de Processos”.

Plataforma de Processos
Paralelamente ao Guia de Gestão de Processos de Governo, outros projetos vêm sendo conduzidos com o objetivo de amparar o governo no assunto. Dentre eles, destaca-se a concepção de uma Plataforma de Processos do Governo, a qual favorecerá a visão integrada de processos e dados para apoiar decisões estratégicas, aperfeiçoando os níveis de gestão e controle da Administração Pública. Associando dados a processos (visão de negócio), essa iniciativa será responsável por um conjunto de estratégias, padrões e metodologias e por um ambiente tecnológico que reunirá soluções para suporte às atividades relacionadas a processos.

Atualmente na versão 1.0, a Metodologia de Modelagem de Processos integra a Plataforma de Processos do Governo, tendo por objetivo oferecer suporte conceitual e prático a todos os profissionais envolvidos na elaboração de processos, abordando padrões, modelos de referência, técnicas e conceitos atrelados ao Gerenciamento de Processos.

A Plataforma de Processos de Governo é um projeto que está sendo conduzido pelo Serpro, com participação da Seges e SLTI/MPOG, como disciplinadores dos segmentos dados e processos no âmbito do Governo Federal."

Fonte: Comunicação Social do Serpro - Brasília, 23 de maio de 2011

BPM Day Pernambuco 27 Junho 2011

2011-05-26T14:03:00.001-03:00

Pós Graduação em Gerenciamento de Processos de Negócio

2011-05-19T11:59:00.003-03:00

A Innovo Group, em parceria com a Universidade Estácio de Sá de Pernambuco e a PrevCare, está lançando o curso de pós graduação inédito no Brasil em Gerenciamento de Processos de Negócio.

BPM Boot Camp & CBPP Exam® da ABPMP Brasil - 08 a 11 de junho 2011

2011-05-17T07:24:00.004-03:00

BPM Boot Camp & CBPP Exam® da ABPMP Brasil, 3ª edição, ocorrerá no período de 08 a 11/06/2011 no Tryp Campinas Hotel, inscrições abertas.

O ROI de ECM

2011-05-09T22:13:00.004-03:00

Hoje conversei bastante com o Google sobre a questão do ROI - retorno sobre o investimento - em ECM. Não encontrei uma resposta contundente, tipo: por cada $X investido em ECM há um retorno de Y%. Ao meu ver isto se deve ao caráter de variabilidade dos projetos em cada cliente.

Os temas recorrentes que encontrei hoje (e sempre encontro) foram sobre os benefícios em 3 áreas principais:

1 Encontrar a informação de forma rápida - e as conseqüências em aumentar a eficiência e a qualidade do trabalho (fazer mais com o mesmo custo - cada colaborador pode executar um maior número de tarefas por dia, por exemplo). As estatísticas podem ajudar a se chegar em números. Se os colaboradores gastam 50% do seu tempo procurando informação e ECM reduz isto para 10%, então temos um ganho de 40% sobre a folha (algo assim).

2 Não perder documentos, evitando transtornos de toda sorte, prazos legais, contratuais, multas.... 7,3% dos documentos se perdem e 3% são arquivados de forma errada. Qual o total de multas pagas por não encontrar documentos em tempo?

3 Economizar espaço físico (muitas vezes em regiões metropolitanas de alto custo por metro quadrado) - este comparativo é muito usado por analistas e o cliente percebe com clareza. Quantos metros quadrados são usados para armazenar docs? Quanto custa um metro quadrado na região? E há o famoso custo de oportunidade: no caso de hospitais, por exemplo, um leito rende R$ 1000 por dia !!!!

E...encontrei várias referencias dizendo que o ROI de ECM fica turbinado quando usado em conjunto com “automação de fluxos de trabalho (workflow)” que orquestra o USO dos documentos nos processos.

Quem tiver uma calculadora de ROI de ECM, favor enviar o link.

UNISC - Pós-graduação em Gestão por Processos de Negócios

2011-04-12T12:04:00.001-03:00

UNISC - Pós-graduação em Gestão por Processos de Negócios

ABPMP Boot Camp - Um mergulho no Corpo Comum de Conhecimento BPM

2011-04-03T12:22:00.002-03:00

Aprendi e re-aprendi várias coisas nesta revisão das áreas de conhecimento do BPM CBOK, livro publicado pela ABPMP. A revisão e reflexão das áreas de forma integrada foi uma ótima oportunidade de unir conceitos e práticas "ponta-a-ponta" (rsrs), numa visão holística do trabalho de um profissional BPM. A experiência prática e didática dos instrutores também foram fatores fundamentais para a efetividade da capacitação.

O boot camp de três dias (30-mar a 01-abr, 2011) foi um alinhamento preparatório para o exame de certificação profissional da ABPMP International: o CBPP - Certified Business Process Professional. O exame aborda as seguintes áreas:

Gerenciamento de Processos de Negócio
Modelagem de Processos
Analise de Processos

Desenho e Transformação de Processos
Metodologias de Melhoria de Processos

Gerenciamento de Desempenho de Processos

Papeis de Gerenciamento de Processos
Gerenciamento de Processos Corporativos
Tecnologias de Suporte a BPM

Recomendo a todos os profissionais interessados em aprimorar suas habilidades BPM.

Process Management on YouTube

2011-04-01T20:14:00.001-03:00

Process Management on YouTube

Novos quadrantes, mesmos valores

2010-07-26T09:18:00.007-03:00

Revisei os dois estudos mais recentes do Gartner que são usados como referência mundial na escolha de ferramentas de software, a saber “Magic Quadrant for Enterprise Content Management” e “Magic Quadrant for Business Process Management Suites”.

Além de BPM, olhei também a questão de ECM (gestão de conteúdo corporativo), pois creio que essas duas ferramentas em conjunto formam atualmente a plataforma de TI mais eficaz para gestão de negócios.

No caso de BPM, o Gartner analisou 44 fornecedores e selecionou 22 ferramentas top, entre as quais IBM, Tibco, Oracle, SAP, Intalio (open source) e Fujitsu.

Os principais critérios de avaliação (drivers) continuam na mesma linha desde 2006 quando comecei a acompanhar estes relatórios regularmente:

otimização do desempenho ponta-a-ponta (horizontal) dos processos de negócio, incluindo os processos que ultrapassam as fronteiras da organização para incluir parceiros, fornecedores e clientes;

aumento da visibilidade dos elementos dos processos e de TI, através da modelagem, monitoração e otimização;

segurança da sincronia entre o modelo (o que o processo deve ser) e a execução do processo;

capacitação dos usuários de negócio para manipular modelos de processo e modificar instâncias de processo;

possibilidade de rápida interação entre processos e sistemas de apoio (integração com ERP, por exemplo) para promover melhoria contínua e otimização.

A evolução das tecnologias BPMS continua no caminho da (1) redução da necessidade de codificação e consequente aumento da velocidade de prototipação e desenvolvimento, (2) aumento da facilidade de integração e (3) comunicação social, web 2.0, promovendo intercâmbio de experiências e conhecimento entre os atores dos processos.

Abordagem genérica para Projetos

2010-07-13T19:23:00.001-03:00

Deparei-me esta semana com algumas notas manuscritas que compartilho aqui. Faz parte de anotações que fiz sobre modelos de projeto SOA.

Planejar Estrategicamente

Arquitetura de referência
Organização e governança
Engenharia de serviços
Modelagem corporativa

Agir taticamente

Abordagem prática
Endereçar questões imediatas a cada iteração

Seguir quatro passos

Entender cenário atual
Definir visão futura
Identificar "gaps"
Definir roadmap

Mais razões para investir no "as is"

2010-01-06T11:47:00.005-03:00

A metodologia mais difundida e simples para mapeamento e redesenho de processos é composta por três ou quatro fases, dependendo do objetivo do projeto:

As Is

"Como É" é o mapeamento da situação atual do processo

Gap Analysis

É a "Análise das Deficiências" no processo e elementos corporativos correlatos em relação aos objetivos

To Be

"Como Será" é o processo redesenhado incluindo melhorias desejadas

To Run

"A Ser Executado" é o processo desenhado para a automação tipicamente num BPMS

Há pessoas que defendem gastar mais ou menos tempo em cada fase. Há especialistas que chegam a propor gastar o mínimo tempo tentando entender como a coisa funciona atualmente (as is), em prol de usar o maior tempo possível nas fases de modelagem do processo desejado e mais eficiente.

O que tenho visto em projetos recentes é justamente o contrário. A fase de descobrimento e documentação da situação atual é rica em oportunidades para o analista de processo. Primeiro e mais importante: é a hora de conversar com as pessoas e ouvir o que elas têm a dizer sobre o seu próprio trabalho. Na grande maioria das vezes as pessoas gostam de falar de si mesmas, de suas responsabilidades, de suas opiniões e seus anseios. Caso o analista de processo tenha o dom de inspirar confiança e for um bom "ouvidor", as chances são que vai coletar informações úteis não só sobre o processo em sí mas também sobre a cultura e clima corporativo. Essas informações devem ser bem guardadas para uso posterior. Elas poderão significar a diferença entre o fracasso e o sucesso de um projeto quando este entra "em produção": aquela fase que depende das pessoas para dar certo.

Por que investir em BPM?

2009-12-28T05:56:00.008-03:00

Resultados de uma pesquisa feita em 2007 por uma instituição como Gartner ou Forrester (não lembro bem nem consigo encontrar a referência - "cadê meu ECM?") dizem que BPM representa o maior ROI (return on investment) em iniciativas de TI. Lembro de alguns números:

78% dos projetos de BPM têm retorno maior que 15%;
67% são implantados em menos de seis meses;
50% são implantados em menos de quatro meses;
Em média se pode esperar 12% de ganho em tempo e custos em um processo administrado num contexto BPM.

Ou seja, BPM é estatisticamente um investimento seguro e de rápido retorno. Parace bom demais para ser verdade?

Resolví pesquisar novamente para saber quem está investindo em BPM e como este dinheiro está sendo gasto. Procurei em três fontes: duas consultorias independentes especializadas e um fornecedor.

- The BPTrends Report on The State of BPM – 2008 - www.bptrends.com

- Bruce Silver - www.brsilver.com

- Oracle 2008 State of the Business Process Management Market www.oracle.com

Algumas conclusões:

Motivos para o investimento

A pesquisa patrocinada pela Oracle mostra que 69% buscam aumento de receita enquanto 31% visam diminuir custos.

Já a BPTrends mostra que 56% dos participantes na pesquisa apontam redução de custos e/ou aumento de produtividade como principal motivo para se investir em BPM.

O motivo número dois (51%) é a necessidade de melhorar a coordenação da gestão ou melhorar a "responsividade" organizacional.

O terceiro motivo (37%) é melhorar o atendimento ao cliente para permanecer competitivo.

Custo dos projetos

51% dos projetos custam de 0 a 500 mil dólares.
88% custam menos que US$ 5 milhões.

Cronologia dos investimentos

As organizações pesquisadas investem em diferentes tipos de projetos.

Documentação de processos
Padronização de processos
Modelagem da cadeia de valor
Definição de indicadores para processos-chave
Criação de suporte consistente de TI
Definição de habilidades
Treinamento dos gestores
Uso dos dados pelos gestores
Melhoria de processos
Definição do modelo de outsourcing de processos (BPO)

E de forma geral, os projetos BPM buscam:

Simplificação
Eficiência
Governança e Controle
Agilidade
Melhoria Contínua

Um modelo de TI orientado à Gestão Pública por Resultados

2009-11-27T11:49:00.008-03:00

II Simpósio de Gestão Pública e TI do Governo de Pernambuco
30-11, 1 e 2-12 de 2009

Palestra: Um modelo de TI orientado à Gestão Pública por Resultados

O Governo de Pernambuco no seu Programa de Modernização da Gestão está focado na melhoria dos indicadores sociais e econômicos do Estado, através da adoção da gestão por resultados, cujo objetivo é a melhoria contínua dos índices de desenvolvimento e bem-estar humano.

Para apoiar a implantação desses novos métodos e práticas administrativas da gestão por resultados, a ATI, Agência de Tecnologia da Informação do Estado de Pernambuco, deu início em 2008 a dois importantes projetos que deverão ter forte impacto na disponibilização de serviços de TI para o Estado: (I) disseminação do uso de BPM (Business Process Management) para melhoria dos processos de governo e (II) criação de uma arquitetura de software orientada a serviços (SOA: Service-Oriented Architecture) envolvendo os recursos de software de todos os Núcleos Setoriais de Informática (NSIs) dos órgãos do Governo do Estado.

Esta palestra aborda em linhas gerais um plano de adoção de um modelo de TI para apoiar as necessidades estratégicas e gerenciais na gestão por resultado. O modelo é orientado a processo e serviços, fundamentado nas tecnologias BPA, BPM, ECM e SOA, que suportam o ciclo planejamento, execução e controle.

ASI - Arquitetura de Sistemas de Informação

2009-11-25T06:39:00.008-03:00

"Estamos tentando resolver a equação sem conhecer as variáveis", disse, comentando sobre o projeto de BPM feito sem o apoio do BPA.

A arquitetura de sistemas de informação - ASI - mapeada no BPA fornece a visão ampla da organização através do cruzamento de informações sobre estratégia, objetivos, indicadores de desempenho, processos, sistemas, dados, pessoas (organograma), documentos, riscos e outros elementos corporativos. Análises no BPA apontam quais processos são prioritários, como devem ser melhorados e como BPM (automação) e SOA (integração) podem ajudar. Fornece uma sólida base para planejamento e governança na gestão orientada a processo.

Quem precisa de ECM?

2009-11-05T10:35:00.002-03:00

A humanidade gerou a mesma quantidade de informação nos últimos 50 anos que nos 5 mil anteriores. Em 2010, a informação duplicará a cada 11 horas.
Fonte: CENADEM (Centro Nacional de Desenvolvimento do Gerenciamento da Informação)

Gasta-se US$250,00 para recriar cada documento perdido.
Fonte: CENADEM (Centro Nacional de Desenvolvimento do Gerenciamento da Informação)

Durante sua vida útil um documento tem em média 17 cópias.
Fonte: IIM.ORG

Em média, 90% do tempo de vida útil de um documento é gasto em trânsito e filas. Ou seja, necessita de gerenciamento.
Fonte : Delphi Consulting

Em cada 20 documentos, 1 se perde.
Fonte: Bitwaise

As pessoas perdem entre 20% e 30% de seu tempo, localizando e recuperando informações.
Fonte: CYCO

Processos Trabalhistas são perdidos por não encontrarmos o documento correto no prazo estipulado por lei.
Fonte: FEM

ECM – Enterprise Content Management (Gestão de Conteúdo Corporativo)

20% do conteúdo de informação de uma organização é estruturado (geralmente em tabelas de bancos de dados); 80% é não estruturado, como documentos, e-mails, projetos, imagens, sons, registros legais e centenas de outros tipos de arquivos digitais. ECM faz a gestão de todo o ciclo de vida deste conteúdo. Suporta governança, incluindo adequação a políticas e procedimentos corporativos, classificação, publicação, distribuição e retenção dos documentos nos prazos legais. É um "super GED". As boas ferramentas de ECM publicam suas funcionalidades como serviços.

BPMS + BPA = alinhamento de Processos com TI

2009-08-01T14:35:00.017-03:00

BPA - business process analysis - é uma categoria de software que fornece ferramentas de desenho, modelagem, simulação, otimização e controle que podem reduzir riscos de implementação de processos (automatizados ou não). Permite criar uma visão do portfolio de processos da organização independente do seu grau de maturidade BPM. É possível fazer referências cruzadas entre os processos, identificando por exemplo, quem executa certas atividades, em quais processos uma atividade está presente e quais processos usam certos recursos de TI. Portanto, é um forte aliado (se não um pré-requisito) na implantação de sistemas ERP, BPMS e escritórios de processo.

ARIS , uma das plataformas líderes nesta categoria, tem quatro módulos principais:

Estratégia - ajuda a traduzir a estratégia da organização em processos de negócio, consistentes com os objetivos medidos com indicadores de desempenho, criando um vínculo entre estratégia, organização, sistemas e dados.
Desenho - ajuda a alinhar os processos com os requisitos dos clientes, definindo quem faz o que, quando, como e qual o produto esperado de cada atividade. Pode ser usado para publicar os processos em portais, desenhar e gerenciar a arquitetura corporativa de TI.
Implementação - ajuda a transferir o desenho do processo para implementação pela TI, em sistemas ERP e BPMS. Ajuda a criar arquiteturas orientadas a serviços baseadas nos processos de negócio. Contribui para garantir que os sistemas de informação estejam alinhados com os processos.
Controle - ajuda a medir a eficiência dos processos implementados por TI e estabelece controles para garantir conformidade com normas e legislação.

Caio Robert, especialista da DSCON no assunto, costuma citar as inúmeras possíveis utilizações do ARIS:

Controles Internos, Gestão de Riscos & Compliance
Gestão de Conformidade com Normas e Legislação
Gestão de Desempenho
Gestão da Qualidade
Gestão de Escritório de Processo
Implementação de Software de Gestão de Negócios
Business Process Management (BPM e BPMS)
Service-oriented Arquitecture e Web Services (SOA)
Enterprise Application Integration (EAI)
Enterprise Architecture/ IT Service Management/ ITIL
Desenvolvimento de Software/ Engenharia de Software
Custeio por Atividade

SOA, Obama e como sair melhor do outro lado da crise

2009-03-31T22:26:00.000-03:00

De vez em quando um artigo se destaca pelo poder de posicionamento. Creio ser o caso de “ SOA em tempos de crise”, 31 de março de 2009 às 17h29, de Kleber Bacili, no B2B Magazine.

Temas abordados:

* Três boas práticas essenciais
* Como provar a importância de SOA
* Pense a longo prazo
* Destaque o Retorno do Investimento (ROI)
* Plug-and-play SOA
* SOA é necessária em tempos difíceis

Confira o artigo aqui.

BPM na Wikipedia: cada vez melhor

2009-03-30T19:55:00.005-03:00

"Business process management (BPM) is a field of management focused on aligning organizations with the wants and needs of clients. It is a holistic management approach that promotes business effectiveness and efficiency while striving for innovation, flexibility and integration with technology. Business process management attempts to continuously improve processes. It could therefore be described as a "process optimization process"."

Fonte:
http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management
em 30/03/2009 as 22:51

Middleware no Workshop em Governo Eletrônico 2009

2009-03-26T10:17:00.011-03:00

22,7% dos Tópicos de Interesse no Governo podem ser considerados no âmbito middleware.

"O Workshop de Computação Aplicada em Governo Eletrônico (WCGE 2009) tem como tema principal a intensificação do emprego da WEB em governo eletrônico. Focalizam-se os elementos de inovação que, a partir das técnicas em computação, possam apoiar a superação do desafio de proporcionar busca, acesso, colaboração, governança, preservação de acervos, integração, escalabilidade, mobilidade, computação como serviço público, dentre outros, na caracterização dos sistemas de informação de governo. A noção de padrões abertos é um aspecto central. Os tópicos de interesse incluem, mas não se limitam aos seguintes:

Aplicações para governo eletrônico, Governo virtual
Arquitetura orientada a serviços
Interoperabilidade semântica, Ontologia governamental, WEB semântica
Desempenho, escalabilidade e confiabilidade
Processos, métodos e ferramentas para desenvolvimento de sistemas
Gerenciamento de processos de negócios
Gerenciamento e operação de infraestrutura computacional
Computação em Grade, Computação em nuvem, Virtualização
Computação ubíqua e Pervasiva
Inteligência computacional distribuída
Middleware, Integração de aplicações corporativas
Mineração de dados
Modelos de interoperabilidade, arquitetura e sistemas
Peer-to-peer
QoS (Quality of Service), QoE (Quality of Experience)
Segurança da informação, Preservação digital
Redes de sensores, Redes ad hoc e em malha sem fio
Redes ópticas de nova geração, MPLS (MultiProtocol Label Switching)
Sistemas de informação colaborativos, Protocolos de colaboração e negociação
Sistemas distribuídos de tempo real e multimídia
Software livre
Verificação/Validação em sistemas de informação"

Confira o site:
https://grupos.ufrgs.br/pipermail/sbc-l/2009-March/005227.html

Findability

2009-03-25T08:58:00.006-03:00

Do verbo to find [encontrar], esta "nova" (para mim) palavra (do inglês mutante), findability quer dizer:

grau de qualidade, capacidade, habilidade, disponibilidade, facilidade da informação ser encontrada. "Encontrabilidade" ?

Foi até tema do ENTERPRISE SEARCH SUMMIT, em maio de 2008: "Solving Your Findability Dilemma".

O termo aparentemente foi cunhado na época do bing bang de web sites há alguns anos (segunda metade dos anos 90). Naquela época, se pensava que o e-business tinha chegado para exterminar os negócios tradicionais e que ser achado rapidamente num engenho de busca era questão de vida ou morte.

O aumento explosivo do número e tamanho de web sites e dos tipos de arquivos digitais causou a "information overload" - sobrecarga de informações. Analistas estimam que em 2006, 84 bilhões de emails foram enviados por dia; em 2008 foram mais de 175 bilhões - diariamente. E hoje email é uma ferramenta fundamental e universal de comunicação interna e externa, sendo usado mais frequentemente que telefone, fax e correio.

O conteúdo da organização está espalhado e se espalhando num rítmo irreversivelmente crescente: sites, micro sites, blogs, wikis, intranets, extranets, portais, servidores, pastas, .doc, .xls, .ppt, .xml, formulários, relatórios e, emails, muitos emails.

Estudos sobre ECM mostram que as pessoas gastam em média 30% do seu tempo no trabalho procurando informação. E que a falta de "um pedaço" de informação geralmente é a causa mais frequente de interrupção do fluxo de trabalho (diga-se, parada no andamento do processo, perda de produtividade e competitividade, menos lucro, menor satisfação de clientes, ad infinitum).

A gestão centralizada e simplificada, com interface intuitiva e fácil acesso a TODO o conteúdo corporativo é parte necessária no mix da gestão de processos de negócio.

Findability - mais uma dimensão na matriz de competitividade.

Gartner diz que BPM pode reduzir em até 20% os custos das empresas

2009-03-19T10:22:00.004-03:00

empresas podem reduzir em até 20% os custos operacionais no primeiro ano de implantação;
crise econômina mundial impulsiona uso de BPM como ferramenta de redução de custo;
um terço das empresas aumentaram investimento em BPM;
BPM traz visibilidade dos processos que permite redução cirúrgica de custos;
70% dos participantes disseram que BPM é a salvação para suas empresas;
20% estavam "prósperos com BPM";
10% usam BPM como arma para enfrentar a concorrência.

Resultados parciais da pesquisa são citados em artigo publicado ontem na TI Inside.

SOA + ECM = BPMS Flex

2009-03-03T17:51:00.010-03:00

Quer ver um BPMS feliz? Junte-o com:

SOA – Service-Oriented Architecture Software

Plataformas de software para gestão de um conjunto de serviços, que se comunicam entre si, oferecidos pelos mais variados sistemas e aplicações. O software oferece facilidades para construir, implantar e gerenciar o ciclo de vida dos serviços com governança (consistência com políticas e procedimentos). A arquitetura é um "design framework" ou uma série de diretrizes sobre como os serviços devem ser desenvolvidos, modificados, versionados, etc. Exemplo de serviços: "lista das últimas compras do cliente; o CEP de um endereço; a localização do pacote enviado pelo FedEx".

A implementação de SOA muda a visão sobre os recursos de TI: em vez de se pensar em grandes aplicações especializadas (ERP, CRM, SCM), considera-se uma coleção de serviços disponíveis para serem usados e combinados de forma ad hoc por processos de negócio automatizados com BPMS. Como chegar lá: desenvolvendo um serviço de cada vez.

ECM – Enterprise Content Management Software

20% do conteúdo de informação de uma organização é estruturado (geralmente em tabelas de bancos de dados); 80% é não estruturado, como documentos, e-mails, projetos, imagens, sons, registros legais e centenas de outros tipos de arquivos digitais. ECM faz a gestão de todo o ciclo de vida deste conteúdo. Suporta governança, incluindo adequação a políticas e procedimentos corporativos, classificação, publicação, distribuição e retenção dos documentos nos prazos legais. É um "super GED". As boas ferramentas de ECM publicam suas funcionalidades como serviços.

Curso de Formação de Gestores de Processo da ABPMP Brasil

2009-01-14T11:14:00.007-03:00

2a. edição 1° semestre de 2009 -- Inscrições abertas

R$ 1.699,66 à vista (pessoas físicas ou jurídicas) ou R$ 49,99 por disciplina ao longo do curso (pessoas físicas).

abpmp-br.org

O curso de Formação de Gestores de Processo da ABPMP Brasil é o mais completo e bem-sucedido curso de formação de profissionais de processo via web no mundo. As aulas são ao vivo, com instrutores altamente qualificados e credenciados pela ABPMP. Permite participação de alunos de todas as regiões, democratizando e nivelando o conhecimento, e tornando não mais obrigatório o deslocamento a fim de se obter um ensino de qualidade. Este curso não é um treinamento oficial da ABPMP, mas base preparatória para o exame de certificação profissional CBPP® - Certified Business Process Professional da ABPMP.

Objetivo do curso: Proporcionar uma visão abrangente e integrada dos princípios, modelos e estruturas para gerenciamento de processos de negócio

Público-alvo: Gerentes de processos, donos de processos, analistas de negócio, analistas de processos, arquitetos de processos, designers de processos, usuários de processos, profissionais de negócio envolvidos em iniciativas de processos

Disciplinas
1. Introdução ao BPM – Business Process Management e ABPMP CBOK® -> Common Body of Knowledge
2. Modelagem estratégica
3. Modelagem de processos
4. Análise de processos e ciclo de vida
5. Estratégias de análise
6. Organização baseada em processos, papéis e responsabilidades
7. Desenho de processos
8. BPMN - Business Process Modeling Notation I
9. BPMN - Business Process Modeling Notation II
10. Transformação de processos e inovação
11. Business Process Patterns
12. BPO – Business Process Outsourcing
13. Compartilhamento de Processos
14. Gerenciamento de mudança
15. Medição de desempenho de processos
16. Gerenciamento de riscos
17. Controle estatístico de processo (SPC – Statistical Process Control)
18. Gerenciamento de desempenho de processos (BAM – Business Activity> Monitoring)
19. Análise financeira de processos
20. Melhores práticas: Six Sigma/Lean Six Sigma
21. Governança Corporativa e Arquitetura Organizacional Orientada a Processos
22. Metodologia para condução de projetos BPM I
23. Metodologia para condução de projetos BPM II
24. Gerenciamento de projetos de processos
25. Melhores práticas: CMMI®
26. Gerenciamento da qualidade de processos
27. Engenharia de Serviços
28. Tecnologias de gerenciamento de processos de negócio, BPMS e SOA
29. Visão do framework de projeto: Estratégia + Negócios + TI
30. BPM Marketing
31. Estudos de caso projetos BPM
32. “How To” – Estratégia, Levantamento e Documentação
33. “How To” – Negócios, “As Is” e “To Be”
34. “How To” – TI, BPM, SOA

Formato do curso: 34 disciplinas
Carga horária: 68 horas
Idioma: Português
Modalidade: Via web, salas virtuais da Netsalas , instrutor ao vivo
Freqüência e horário de realização: 2x semana (terças e quintas-feiras), 02 horas por disciplina, das 19h30 às 21h30 com 05 minutos de intervalo. Ocorrendo feriados em terças ou quintas-feiras, a aula será ministrada na quarta-feira da mesma semana

Reposição de aula: Aulas serão gravadas para reprise

Início das aulas: 03/03/2009
Término das aulas: 25/06/2009

Inscrições: Curso para membros ABPMP -- As inscrições para o curso de Formação de Gestores de Processo 2ª edição deverão ser feitas diretamente com o coordenador José Davi Furlan, VP ABPMP Brasil, através do e-mail: furlan@abpmp-br.org , skype: JDFurlan. Informações pelos fones (11) 4154-6803 ou (11) 9165-7556

Mais informações acesse: www.abpmp-br.org

Elvis e SOA não morreram

2009-01-07T23:58:00.007-03:00

Ouviram sobre SOA is dead?

Pois é. Anne Manes disse que o nome SOA estava desgastado e que o enterprise não aprovaria budgets adicionais para tais projetos. Ao mesmo tempo fala que arquitetura de serviços é imprescindível.

Não importa o nome que se queira dar a serviços, eles continuarão a evoluir para mais e mais contribuir para os objetivos da organização. Como modelar, desenvolver e organizar serviços, de forma A ou B, é problema de cada um. Resolvamos o problema (TI tem que dar uma força).

O que importa é que o processo esteja sendo executado bem. O objetivo financeiro é aumentar o patrimônio líquido, no caso de empresas. Em governo, atender aos cidadãos. Em ambas as missões, a execução do processo é fundamental (parece óbvio, não é?).

Acho que Anne estava cansada de ver projetos bottom-up, onde o foco em infra-estrutura de software toma muito tempo para produzir resultados. Mauricio Bitencourt me mostrou que a abordagem middle-out é muita prática. Vamos contruindo os serviços à medida que deles precisamos. Em paralelo, a infra-estrutura tipo ESB e BRE é aprendida e implantada.

Só para lembrar:

"BPM é o atingimento dos objetivos de uma organização através do aperfeiçoamento, gestão e controle dos processos essenciais do negócio" (Jeston, 2006).

"BPM pode ser definido como uma disciplina de gerência focada na melhora do desempenho corporativo através da gestão dos processos de negócio da empresa" (Harmon, 2005).

[BPM-Forum]: Fábrica de Processo

2008-11-12T19:04:00.003-03:00

No [BPM-Forum] hoje chegou um e-mail com o título "Fábrica de Processo", dizendo que queria abrir uma e, solicitando dicas sobre planos, metodologias, experiências, etc. Compartilho aqui meus comentários.
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"Traballho numa empresa chamada de (que coincidência), Fábrica de Processo. O conceito da empresa é parecido com o que você quer montar (processo + software), sendo que quando desenvolvemos software é sempre para ser "plugado" numa aplicação BPMS - ou seja, não desenvolvemos aplicações verticais ou sistemas, mas componentes de software que expõem serviços a serem utilizados por processos.

O nome fábrica nos parece pertinente, pois oferecemos serviços para outras empresas na "fabricação" de processos automatizados e componentes, em algumas ferramentas BPMS de mercado (algumas estrangeiras outras nacionais).

Para isso desenvolvemos algumas metodologias (além de aplicar parte do PMBOK na gestão de projetos em geral) e estamos sempre aprendendo mais.

Temos a metodologia (1) BPM - aplicada à atividades de gestão de processo que não requerem automação (mapeamento, modelagem, melhorias,etc.); (2) BPMS - aplicada a automação de processos; e (3) INOVAÇÂO - que é a criação de produtos baseados em BPMS, que são de fato processos genéricos empacotados como produtos que podem ser usados em diferentes clientes com pouca ou nenhuma customização, como Solicitação de Despesa e Prestação de Contas, Gestão de Projetos, Gestão de Planejamento, etc.

Uma dica de por onde começar depende do seu cliente-alvo (interno ou externo). Se for uma FP para atender demanda interna, talvez seja melhor uma estrutura de ESCRITÓRIO DE PROCESSO ou BPMO. E aí o plano vai depender do nivel de maturidade BPM do cliente, objetivos estratégicos, etc. De qualquer forma, o estabelecimento de um BPMO muitas vezes passa pelos estágios de projeto, programa e depois o BPMO propriamente dito. Desta forma você gera resultados rápidos, vai aprendendo gradualmente e mantém riscos e custos sob controle.

Se o seu cliente for o mercado em geral, sugiro um plano de negócio para definir aqueles itens de sempre: segmento, estratégia competitva, tipo de serviço/produto, etc. A partir desta visão, segue escolha de tecnologias, metodologias e parcerias estratégicas.

E em ambos os casos, muito estudo e pesquisa (a melhor parte!).

Sucesso!
Helio"

Se Millôr descrevesse BPM...

2008-11-11T08:27:00.001-03:00

... talvez fosse mais ou menos assim:

Estratégia do negócio
gestão da governança de processo

mapeamento das atividades-

chave medição do impacto no patrimônio líquido ^{contábil e incontábil}
da agregação de valor da cadeia de processos soltos
(IR)responsabilidade executiva dono e/ou dona do processo ( MSP – movimento dos sem processos
MCP – movimento dos cem processos) padronização tipo ISO 250000 mil Institucionalização da incapacidade gerencial de gerenciar mais de 3 indicadores de cada vez gestão de mudanças é atitude ditactorial um ciclo contínuo nunca acaba

http://www2.uol.com.br/millor/

BPM no Governo: da e-PING ao BPMO

2008-10-31T12:24:00.014-03:00

Ando estudando estruturas e cases para o chamado Escritório de Processo, que é similar em atribuições ao Escritório de Projeto (ou PMO). Também é chamado de BPMO – business process management office.

Nessas andanças, encontrei referências ao governo federal americano onde existe um órgão chamado "Office of Management and Budget (OMB)"que tem poder regulatório sobre agencias do governo federal. O OMB exige que os ógãos mantenham documentada a arquitetura de processos de cada um e, determina normas e atribuições do BPMO de cada órgão.

A missão do OMB é transformar o governo federal americano em uma organização voltada para o cidadão, orientada e resultados e baseada no mercado. Para isto está desenvolvendo a ARQUITETURA CORPORATIVA FEDERAL, levando em consideração princípios de gestão por processo já consagrados no setor privado.

A missão do OMB muito me lembrou a mantra de Joaquim Castro, gestor público de renome nacional: "governo para resultados como modelo de gestão".

O governo brasileiro está trilhando também este caminho de aplicar práticas de negócios ao setor público (como por exemplo a gestão dos projetos estruturadores do governo de Minas Gerais). O governo federal, através do ministério do planejamento e da iniciativa e-PING também tem uma equipe cuja missão é definir/propor padrões desde esquemas XML, até SOA e BPM.

A e-PING* está em consulta pública no site http://www.governoeletronico.gov.br/consulta-publica, onde todos podemos contribuir com sugestões.

De volta aos States, o OMB diz que fez várias tentativas antes que falharam – mas agora estão focados na arquitetura de processo e estão animados.

Talvez possamos aprender um pouco com a experiência dos yankees. O site está muito bom http://www.whitehouse.gov/omb/egov/a-1-fea.html

* A arquitetura e-PING – Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico – define um conjunto mínimo de premissas, políticas e especificações técnicas que regulamentam a utilização da Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC) no governo federal - http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/e-ping-padroes-de-interoperabilidade/?searchterm=e-ping

Garçom, um BPO com BPMS por favor

2008-10-07T07:39:00.009-03:00

O crescimento* do mercado de BPO** demonstra que esta atividade agrega valor ao negócio do contratante. Isto quer dizer que BPO pode ajudar as empresas a ganhar mais dinheiro com menor custo fixo, mais lucratividade, ao mesmo tempo que aumentam a satisfação de seus clientes e colaboradores. Parece o paraíso! Mas como tudo tem dois lados, BPO tem desafios e riscos que devem ser considerados.

Primeiro, o termo Business Process Outsourcing tem a palavra Process bem no meio.
E sabemos que a natureza de processos é que eles mudam e, muitas vezes são difíceis de definir e gerenciar. Então quando você se pergunta "Que processos devo terceirizar?" prepare-se para fazer uma reflexão sobre o que é o seu negócio, aonde você quer chegar e como, quais as suas vantagens competitivas atuais e como criar novas vantagens, quem é o seu cliente hoje e amanhã e por aí vai. Pensar processo é estimulante justamente por que nos força a pensar. E pensar é bom, faz bem à saúde e aos negócios, mas leva tempo.

Creio que a mais notável promessa e vantagem de BPO é justamente liberar os recursos mais preciosos da empresa, seu capital humano, para pensar o negócio. Daí o clichê que "se deve terceirizar os processos de apoio e executar os processos-chave". Mas vamos com calma: a dinâmica dos mercados é tal que um processo-chave pode se tornar um processo de apoio dependendo do impacto que se queira ter na percepção do cliente final. Em busca de maior flexibilidade, por exemplo, Nike e Dell não mais fabricam a maioria de seus componentes. Com a terceirização conseguiram diminuir custos com a gestão da cadeia de suprimentos e ao mesmo tempo ganharam a capacidade de mudar componentes mais rapidamente para satisfazer seus clientes. O negócio da Nike e da Dell não é fabricar coisas: é entender o que seus clientes querem hoje, o que vão demandar no futuro e ter capacidade de rapidamente atender esta demanda.

Do ponto de vista do fornecedor de BPO, os esforços estão focados na mitigação dos riscos para o cliente, na garantia da qualidade dos serviços e na contribuição para o atingimento dos objetivos estratégicos do cliente. Instrumentos como SLA (Service Level Agreement ou ANS – Acordo de Nível de Serviço) já são lugar comum e pretendem garantir qualidade, tempos e regras claras incluindo multas. Os fornecedores buscam também melhor entender o processo ponta-a-ponta, para identificar oportunidades de melhoria, novos negócios e terceirização. Desta forma, o fornecedor passa a entender mais e mais o negócio do cliente específico e do segmento de mercado, aprimorando sua especialização.

Neste contexto, BPMS surge como a ferramenta que facilita, ou mesmo viabiliza, BPO de primeira linha. Com BPMS é possível criar um modelo gráfico do processo, tornando mais claro oportunidades de melhoria. BPMS orquestra os processos e sub-processos, encaminha tarefas para pessoas e sistemas, e controla a execução das atividades, gerando alertas automáticos caso algo errado ocorra, de acordo com o SLA. É a ferramenta adequada para garantir que o processo é executado conforme planejado. Tanto o cliente como o fornecedor podem acompanhar a execução do processo nos painéis de controle na web. Os riscos diminuem, a visibilidade aumenta, os indicadores são acompanhados, a gestão é bem definida: quem faz o que, como e quando. Fazer BPO com BPMS é maximizar a probabilidade de sucesso. Fazer BPO sem BPMS ... veja bem ... veja bem.

___________________________
** BPO É a transferência da responsabilidade de execução de um processo de negócio para um terceiro especializado na atividade.

* Fonte: IDC
Mercado mundial
•2006: US$ 421 bilhões
•2011: US$ 677 bilhões
Mercado no Brasil
•2008: US$ 7,9 bilhões
•2011: US$ 12,3 bilhões
___________________________

Estado do Mercado de BPM, by Oracle

2008-09-20T11:41:00.003-03:00

Saiu o paper "State of the BPM Market 2008" publicado pela Oracle. As tendências dos últimos anos continuam valendo. Algumas manchetes:

Crescimento. BPM é um dos segmentos de software com maior velocidade de crescimento: de US$ 500 milhões em 2006 estima-se US$ 6 bilhões em 2011.

Consolidação. De 150 fornecedores de ferraments BPM reconhecidos em 2006, ficaram apenas 27. Grandes fornecedores estão adquirindo empresas menores e criando soluções holísticas que combinam BPM com colaboração, portais, GED, SOA e BI.

Preenchendo os espaços vazios. BPM está sendo usado para gestão de processos que envolvem vários sistemas. 65% dos projetos pesquisados integraram 3 ou mais sistemas e 60% foram implementados em menos de seis meses.

Mais que tecnologia. Desafios organizacionais como interesses políticos, gestão de mudanças, escassez de analistas de negócio experientes e falta de alinhamento organizacional tem mais peso que as questões técnicas. Organizações bem sucedidas com BPM entendem que melhoria contínua de processo é um imperativo estratégico.

Objetivos. 69% das organizações pesquisadas usam BPM para aumentar receitas, enquanto 31% para reduzir custos.

Fonte: http://www.ebizq.net/white_papers/10243.html?uid=0x1d762

A Justificativa Econômica da TI

2008-08-27T12:29:00.004-03:00

1.400 CIO’s indicaram suas prioridades para acelerar o crescimento da empresa através da TI. Segundo o estudo do Gartner: "Fazendo a diferença: A agenda do CIO em 2008”, as 5 primeiras prioridades são:

1. Melhorar os processos de negócios

2. Atrair e manter novos clientes

3. Inovar na criação de produtos e serviços

4. Abranger novos mercados ou regiões

5. Reduzir custos empresariais

13a Conferência Anual do Futuro da TI - 2008 - Gartner Summit Events

"Process Stretch Ratio"

2008-08-12T17:57:00.004-03:00

Estava procurando um título para esta postagem de hoje e me veio à mente a palavra "stretch" que quer dizer esticar, estender, espichar. Daí pedí sugestões ao meu amigo Google e acabei chegando na Wikipedia ao termo "Stretch Ratio", que se refere ao índice de esticamento de um material: o quanto estica antes de quebrar.

O título acima é uma reflexão sobre o esforço de entender e automatizar um processo ponta-a-ponta. Cheguei à conclusão de quanto maior o process stretch ratio da implementação BPMS, maior as vantagens para o negócio.

Lembro de uma pesquisa do Gartner que disse que "até 2011, os processos ponta-a-ponta ultrapassarão em relevância os processos departamentais para a definição dos recursos corporativos (70% de probabilidade); e até 2011, a relevância de um alinhamento para um modelo de processo ponta-a-ponta prevalecerá sobre os ajustes funcionais departamentais na seleção das suítes de aplicações de software corporativo (70% de probabilidade).”

(acho fantástico quando Gartner faz declarações contundentes como estas acima!)

Mas vamos supor que o ponta-a-ponta se consolide mesmo como o prumo padrão. Claro que quanto maior o stretch ratio, maior o escopo, risco, custo, chance de não funcionar, de não obter apoio dos usuários, etc. etc. Ou seja, ao buscar o tal do "ponta-a-ponta", o profissional BPM deve propor um equilíbrio entre o máximo beneficio e o risco do processo "quebrar".

Confesso que fiquei entusiasmado quando recentemente me deparei com um projeto de bpmssizar um processo do "pré-vendas ao contas a pagar e receber". Que abrangência de visibilidade ! Que nível de gestão! Creio que é por aí mesmo.

Fatores Críticos na Prática de Projetos BPM

2008-07-31T17:59:00.004-03:00

• Apoio da alta direção (ter um patrocinador que ajude a unir as pessoas das várias áreas num esforço horizontal)

• Ter uma estratégia bem definida com risco calculado: é interessante identificar processos que possam ser trabalhados de forma a trazer ganhos rápidos e expressivos e assim ganhar maior apoio corporativo para o projeto de orientar a gestão por processo ("pensar grande, começar pequeno")

• Ter uma metodologia testada (pode ser só BPM, no caso do escopo ser mapeamento e melhoria ou BPMS, onde a gestão por processo será automatizada).

• Ter pessoas de TI e Negócios na equipe gestora (TI como aliado é fundamental devido as sempre complicadas integrações com outros sistemas – caso já haja uma iniciativa SOA, melhor)

• Fortes habilidades de gestão de projeto (após definir o escopo, coloque mais 30% pois o "animal processo" é uma metamorfose ambulante e vai haver mudança de escopo, pode contar com isso!)

• Um software BPMS adequado (tem vários tipos, human-centric,integration-centric, document-centric; tem alguns que requerem mais ou menos envolvimento de TI); algumas boas ferramentas são Orquestra , Ágiles e AquaLogic. É importantíssimo ter suporte adequado. Algumas ferramentas estrangeiras tem zero documentação em português e suporte fraco no Brasil.

De qualquer forma, com um bom projeto e boa gestão, o retorno no investimento tende a ser considerável. Sucesso!

A Gestão de Processos e seus Resultados

2008-06-30T19:02:00.011-03:00

Na conferência "Process Management and the Bottom Line" (algo como 'gestão de processos e seus resultados') promovida pela eBizq em 18 de junho de 2008 (http://www.ebizq.net/events/process_management), Ken Vollmer da Forrester compartilhou alguns dados interessantes de pesquisas recentes. E como em todas as pesquisas das quais tenho conhecimento, os resultados e benefícios relacionados a BPM são muito positivos --- mas cuidado: os desafios, alta complexidade, falta de planejamento e gestão podem levar projetos ao fracasso. Ainda assim, a vasta maioria dos esforços de BPM promovem retorno no investimento.

Outro dado interessante é que tanto Vollmer quanto seu colega palestrante Keith Swenson, da Fujitsu, não fazem distinção entre projetos BPM e projetos BPMS. Ou seja, em todos os casos citados, exemplos e estatísticas, a automação do processo é parte integral do escopo. Também penso assim (http://bpmsbrasil.blogspot.com/2007/03/tem-coisas-que-s-bpms-faz-por-voc.html).

Vollmer nos inspira ao sugerir "Métricas para Medir o Sucesso de BPM". Ele classifica as métricas nos grupos a seguir e nos lembra de "tirar uma fotografia" dos KPIs para futura comparação.

Grupo de Métrica: Aumento da Eficiência Operacional

Aumento de Produtividade
Diminuição do Ciclo do Processo
Agilidade B2B

Grupo de Métrica: Apoio à Inovação

Captação de Novos Negócios
Novas Capacidades e Diferenciais Competitivos
Economias de Tempo e Custo

Isto é BPM sendo usado para (1) melhorar a empresa e (2) aumentar sua competitividade. Parece-me um par de boas razões!

Alguns fatores críticos ao sucesso, como de praxe: apoio da alta direção, equipe mista de negócio e TI e, uso de metodologia testada. Enfatizou a importância da criação do Centro de Excelência BPM e do uso de ferramentas adequadas (document-centric, human-centric e/ou integration-centric). E disse ainda que é mais e mais comum o uso de múltiplas ferramentas BPMS dentro de uma mesma organização.

“Tudo Sobre BPM - Passo a Passo para começar”

2008-06-19T15:31:00.003-03:00

Press Release

"A equipe da gaúcha Cryo Technologies publicou, neste mês de junho, um guia sobre BPM (Business Process Management), visando facilitar o entendimento desta filosofia de gestão e suas tecnologias relacionadas para aqueles que estão interessados em ingressar nesta área.
Neste guia, os conceitos mais básicos do Business Process Management são descritos com simplicidade e clareza, para possibilitar a compreensão dos iniciantes. Além disso, para cada tópico, são apresentados uma série de links onde é possível buscar maiores informações, permitindo que o leitor se aprofunde no assunto.

A idéia da publicação de um tutorial entitulado “Tudo Sobre BPM - Passo a Passo para começar” surgiu a partir da enorme demanda de interessados por informações básicas sobre o assunto, com freqüentes perguntas no blog da empresa e em fóruns.

A Cryo acredita que este tutorial será de grande importância, uma vez que possibilitará que muitas pessoas conheçam o Business Process Management de forma mais organizada e estruturada, proporcionando-lhes um melhor entendimento. Além disso, a empresa considera este documento um importante passo para a divulgação e expansão do BPM no mercado."

http://blog.cryo.com.br/2008/06/02/tutorial-tudo-sobre-bpm-passo-a-passo-para-comecar/

O modelo e a gestão do processo

2008-03-17T12:40:00.002-03:00

Existe uma lacuna entre a modelagem dos processos de negócio, a execução e a gestão desses processos. Processos são horizontais, enquanto os sistemas de informação tradicionais e a estrutura organizacional são verticalizadas. Esta fato cria “ilhas” desconectadas dentro da empresa, impedindo que os gestores tenham uma monitoração em tempo real do processo ponta-a-ponta. Dificulta também a melhoria contínua dos processos, por falta de indicadores que mostrem todo o trâmite do processo, tarefa a tarefa, atividade a atividade, humana ou sistêmica. Outro problema é que vários processos envolvem atores fora da organização (clientes, fornecedores, parceiros).

Existe hoje no mercado um consenso sobre a importância da modelagem dos processos ponta-a-ponta. Isto se reflete no investimento feito por grande parte das empresas em equipes para mapear e redesenhar processos.

A modelagem e redesenho dos processos é uma atividade fundamental. Porém não resolve o problema da gestão. Ou seja, não há a garantia que os processos estão sendo executados conforme modelados.

Para resolver esta situação existe BPMS, onde o modelo e a gestão do processo são uma coisa só.

BPMS - ligando ERP a SOA

2007-10-29T21:12:00.000-03:00

Participei de um webcast ao vivo semana passada direto de Nova York (muito legal esta Internet, não?), uma mesa redonda com especialistas discutindo ERP, BPMS e SOA. Fiquei contente em perceber que algumas idéias alí ventiladas estão alinhadas com alguns textos que venho postando aqui no blog. Alguns pontos interessantes para reflexão:

ERP: são feitos pensando em robustez mais que flexibilidade. Por mais parametrizáveis que sejam, guardam a lógica e regras de negócio do processo dentro da aplicação. Alguns fornecedores de ERP estão colocando uma capa de web services nos seus "packages" ou "APIs" e dizendo que estão "SOA-ready". Segundo os palestrantes não é bem assim. Esses web services estão mais ligados ao fornecedor de serviços do que o desejável (não são "loosely coupled", ou desacoplados).

SOA: uma idéia contagiante, mas que pode se transformar em projetos faraônicos e de longo prazo (ver http://pt.wikipedia.org/wiki/Soa).

BPMS: a tecnologia que permite a automação da gestão por processos, de maneira incremental. Desta forma ajuda a criar uma SOA à medida que resultados práticos são obtidos a curto prazo. O nome disso é "retorno sobre o investimento".

Quer desenvolver uma aplicação de negócio? Comece com um BPMS.

2007-08-17T15:14:00.001-03:00

Artigo publicado pelo autor na revista Portal BPM, agosto 2007. Publicação autorizada pelo editor.

SOA vai pegar ou não vai? Claro que vai, mas está indo muito devagar. Há poucos casos de sucesso com projetos de porte como o da British Telecom, que terá em 2009, após oito anos, um ambiente de TI 100% SOA, com 3.500 sistemas-chave expondo suas principais funcionalidades como serviços na Web. Mas para muitos a realidade é diferente, como mostra uma recente pesquisa da InformationWeek, quando mais de 25% das 273 empresas participantes afirmaram que seus projetos de SOA e Web Services não atenderam às expectativas. 55% disseram que SOA adicionou um maior grau de complexidade e 41% tiveram custos maiores do que os planejados.

Mas SOA para que? Para facilitar a integração entre sistemas? Sim e não: o propósito de SOA, segundo Loraine Lawson, é fornecer serviços eficientes através do mapeamento das funcionalidades das aplicações. Para reutilizar código? Sim e não: o importante é compartilhar o código, lembra Lawson. E a falta de uma visão clara sobre o assunto persiste, como diz Roberto Medrano, vice-presidente da SOA Software: “Talvez 20% dos profissionais de TI entendem SOA e metade dos outros pensa que entende”.

Este contexto pode nos levar a pensar que o problema talvez não seja a dificuldade de entender e aplicar as novas tecnologias envolvidas. O problema é que continuamos a pensar nas aplicações como antigamente: em termos de funcionalidades descritas como casos de uso, quando deveríamos pensar em aplicações em termos dos processos que elas devem suportar.

Note o paradoxo: imensos recursos são gastos no desenvolvimento de aplicações que devem apoiar processos. Mas esses processos, na maioria das vezes, (1) ainda não estão definidos ponta-a-ponta, e (2) vão mudar substancialmente no tempo, deixando as aplicações obsoletas ou carentes de mudanças constantes.

Consequentemente, TI não contribui com a agilidade que a empresa precisa e fica cada dia mais cara para as organizações. Muitos são os casos de insucesso na implantação de ERPs, por exemplo, e muitos são os executivos frustrados por terem investido milhões em TI sem alcançarem o retorno esperado em redução de custos e maior satisfação de clientes.

É preciso mudar o enfoque. E esta mudança começou a acontecer com o advento de BPMS, Business Process Management Suite. Este é o ambiente a partir do qual os “ERPs” do futuro serão desenvolvidos. Alguns motivos que impulsionarão esta mudança são comentados a seguir.

É fundamental o foco no processo e não na funcionalidade. Acompanhamos há anos um projeto de desenvolvimento de 36 sistemas-chave em uma organização de grande porte. Há uma equipe de 140 pessoas trabalhando com as mais modernas tecnologias e metodologias, como UML, casos de uso, análise e programação orientadas a objeto, múltiplas camadas, servidores de componentes e tudo o mais do bom e do melhor que se pode comprar em termos de hardware e software. Conversando com um dos gerentes do projeto recentemente, ouvi o seguinte comentário: “Quando uma aplicação sai do ar, aparecem problemas em vários departamentos e filiais, pois são vários os processos afetados. Mas como não temos a visão por processo, fica difícil medir os impactos. O que temos são milhares de funcionalidades bem implementadas e agrupadas por sistemas”. Este fato é comum à maioria das empresas. As aplicações de negócio desenvolvidas hoje, incluindo ERP, CRM, SFA e SCM são baseadas em funções e módulos, com integração operacional entre si, mas sem a visão do processo ponta-a-ponta. Neste caso o potencial de ganho com BPMS é significativo. Sendo simplista e objetivo: faça o login no seu BPMS e desenhe os fluxogramas dos processos da empresa. Para cada atividade decida se será executado um workflow dirigindo alguém numa tarefa, ou se será um sistema que vai executar um Web Service. Então relaxe e monitore a execução dos processos. Sim, e aproveite a visão ponta-a-ponta para melhorar os modelos dos processos, fazendo clientes, colaboradores e fornecedores mais satisfeitos. Mas e sobre SOA e os Web Services necessários? Uma sugestão: comece pequeno pensando grande. Mas comece. Cada dia que se passa sem BPMS, sua empresa deixa de aproveitar os benefícios de controle, conformidade, agilidade e redução de custos.

É fundamental o retorno sobre o investimento. O objetivo financeiro de toda empresa privada é maximizar a riqueza de seus acionistas, enquanto o objetivo de toda organização pública é executar projetos dentro dos orçamentos e trazer melhores serviços para os cidadãos. Processos são fundamentais e afetam a capacidade de uma organização prestar serviços, gerenciar operações e desenvolver produtos. Consequentemente têm um impacto direto na lucratividade e capacidade de crescimento da empresa. Sem uma visão ponta-a-ponta dos processos, os gestores deixam de ter maior capacidade de administrar e a empresa perde em eficiência, agilidade e produtividade. Então, a busca por maior controle, eficiência e lucratividade são os motivos econômicos que impulsionam a adoção de BPMS.

Com isto em mente, voltemos ao exemplo anterior da empresa com 36 sistemas-chave. Existe agora a necessidade de desenvolver uma nova aplicação. O que proponho é que, ao invés de seguir o caminho de primeiro levantar os casos de uso como de praxe, faça o login no seu BPMS e comece a desenhar o processo, sub-processo, ou conjunto de atividades que são necessárias. Tente colocar esta nova aplicação dentro do contexto dos processos aos quais ela deverá ser sensível. Muitas das funcionalidades desejadas nesta nova aplicação provavelmente já se encontram no BPMS, como uma interface amigável para orientar os usuários, módulos RAD para a criação de formulários Web sem programação, conectores para Web Services e monitoração online da execução do processo.

Precisa desenvolver uma funcionalidade que o BPMS não suporta? Então é hora de procurar ou desenvolver um Web Service ou composite application. E, à medida que as novas aplicações orientadas a processo são desenvolvidas e as aplicações tradicionais são preparadas para colaborar com seus serviços na Web, sua empresa passa a ter a capacidade de orquestrar seus processos de negócio, como a British Telecom, que talvez por coincidência tem tido aumentos significativos no crescimento de seu lucro.

Os grandes institutos de pesquisa estão validando esta visão. O Gartner aponta projetos de BPM como os de maior ROI em TI e o Forrester Research anunciou um novo acrônimo: IC-BPMS (Integration-centric BPMS), como um novo modelo de desenvolvimento de aplicações. Parece irreversível a adoção de BPMS pelas equipes de TI. Você começa quando?

10 itens para um perfeito BPMS

2007-08-07T13:05:00.000-03:00

Interessante a visão de Ismael Ghalimi, CEO da Intalio sobre o que é um BPMS completo. Segundo Ghalimi, o produto teria os seguintes módulos ou funcionalidades:

Funcionalidades mínimas para um produto poder se classificar como BPMS:

1. Ferramenta de modelagem e desenho do processo
2. Engenho de execução do processo
3. Orquestração de web services
4. Interface de workflow para usuários

Para ter um produto mais completo, seria necessário:

5. Suporte para regras de negócio complexas
6. Business Activity Monitoring (BAM)
7. Controle de versão dos documentos anexados a instâncias do processo

E para um produto “matador”, seria acrescentado:

8. Enterprise Service Bus (ESB)
9. Repositório de metadados
10. Uma suite de business intelligence

Com este poder de fogo e nível de sofisticação, argumenta Ghalimi, pode-se gerenciar virtualmente qualquer tipo de processo nos ambientes mais complexos.

BPMS x Público usuário

2007-08-03T13:18:00.000-03:00

A Forrester Research classifica ferramentas BPMS em "human-centric" e "integration-centric" e processos em "Integration-intensive", "People-intensive", "Decision-intensive" e "Document-intensive".

Penso que também é importante, além de alinhar tipo de processo com tipo de BPMS, definir qual o público usuário alvo. Uma das ótimas oportunidades possíveis com BPMS é prover maior independência aos usuários de negócio. Existem produtos que não permitem que um usuário de negócio execute o ciclo completo de desenvolvimento do processo (desenho, simulação e testes, publicação, monitoraçao, redesenho). Existem produtos que permitem uma independência muito maior - com TI dando apoio na integração com as aplicações, criando bibliotecas de web services, stored procedures e scripts, por exemplo. Muitos processos que são resolvidos 100% com um workflow sem integração podem ser desenvolvidos sem apoio de TI. Considero facilidade de uso na gestão do ciclo de vida do processo uma característica muito relevante.

Estudo detecta forte crescimento de BPM junto a empresas alemãs

2007-06-12T07:01:00.000-03:00

IDS Scheer Press Release

"Pesquisa com 150 empresas mostra que 80% das companhias estão profundamente comprometidas com o conceito de business process management. Como os resultados obtidos são bons anunciam que irão investir mais em BPM. Otimização e redução de custos são os objetivos estratégicos mais importantes

O 5 ° Relatório Business Process 2006, elaborado pela IDS Scheer em conjunto com analistas da consultoria alemã PAC, junto ao universo de 150 executivos responsáveis pelas decisões das companhias alemãs dos setores público e privado, revela que o conceito de business process management tornou-se indispensável para as médias e grandes empresas. 80 por cento das companhias participantes da pesquisa anual estão profundamente comprometidas com o conceito de business process management. Comparada com os anos anteriores, a proporção de companhias que estão profundamente envolvidas com o conceito é recorde, superior ao anterior, 55% do total. "

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Quem mais cresce, mais precisa

2007-06-03T08:03:00.000-03:00

É evidente que a boa gestão dos Processos de Negócio é fundamental pois afeta a capacidade de uma organização prestar serviços, gerenciar operações e desenvolver novos produtos e serviços. Consequentemente têm um impacto direto na lucratividade e capacidade de crescimento da empresa.

Tenho visto uma crescente demanda por soluções de BPMS em empresas que estão expandindo operações em rítmo acelerado. Duas das necessidades mais comuns nessas empresas são:

Retencão do conhecimento do negócio. O rápido crescimento provoca aumento no rítmo de contratação de pessoal, treinamento e a inevitável rotatividade. O problema é que o funcionário que sai leva consigo o conhecimento dos processos e suas regras de negócio. O funcionário que entra precisa ser capacitado para executar funções que muitas vezes não estão adequadamente regulamentadas e documentadas. A aplicação de BPMS nos processos de negócio permite armazenar o conhecimento em um repositório central, para que novos colaboradores dominem suas atribuições com mais rapidez e segurança.

Capacidade de gerenciar maior volume de eventos. À medida que os negócios crescem, os gestores têm que lidar com um maior número de instâncias de processos, como pedidos, contratos e atendimentos com suas naturais falhas e exceções. Os métodos usados para gerir uma empresa que fatura R$100 milhões podem não funcionar numa empresa que fatura R$ 500 milhões. A gestão manual do ciclo completo do processo não mais é adequada ao maior volume operacional e não é incomum gerar insatisfação de clientes outrora satisfeitos. BPMS permite abordar de frente estas questões, com a visibilidade e automação da gestão dos processos.

Definições: SOA e Web Services

2007-05-22T11:03:00.000-03:00

OASIS (Organization for the Advancement of Structured Information Standards) é um consórcio internacional sem fins lucrativos que impulsiona o desenvolvimento, convergência e adoção de padrões para o comércio eletrônico. Fundado em 1993, OASIS tem 5.000 participantes representando mais de 600 organizações em 100 países.

Definições OASIS:

Service Oriented Architecture (SOA), Arquitetura Orientada a Serviços, representa uma coleção de melhores práticas, princípios e padrões relacionados com computação corporativa, distribuída, alinhada a serviços. Os esforços de padronização da OASIS estão focados em workflows, coordenação de traduções, orquestração, colaboração, loose coupling (mínima dependência entre serviços), modelagem de processos de negócio e outros conceitos que apoiam a computação ágil.

Web Services permitem que aplicações se comuniquem entre plataformas e linguagens de programação diferentes usando protocolos padrão baseados em XML.

BPM, o inexplicável?

2007-05-21T09:08:00.000-03:00

Washington Salles, CIO da Petrobrás, em entrevista na revista Info Corporate de maio de 2007 diz o seguinte:

"No caso de BPM (Business Process Management) que olhamos com bastante atenção por causa desse projeto de governança, não é algo que alguém chegue e diga: olha, BPM é isso aqui. De oito consultorias, tivemos oito respostas diferentes."

Realmente impressionante!

No caso das consultorias, fico pensando como é fácil errar o alvo, misturar as bolas com dúzias de acrônimos, e confundir conceitos. O que se tem a ganhar com complexidade? Projetos mais caros? Fazer apresentações complicadas mostra mais conhecimento e competência? Sei não.

Este caso me lembra a objetividade e simplicidade com que os americanos tratam as coisas. No Vale do Silício se diz que se você não consegue explicar uma idéia em dez minutos é por que você não conhece o assunto ou a idéia não é consistente. Tem ainda um prazo mais curto, o tal do "elevator pitch", ou mensagem de elevador, quando um empreendedor deve explicar ao investidor seu plano de negócio em 3 minutos ou menos.

Pois penso que BPM é muito simples de explicar. E também muito fácil de complicar. Prefiro a abordagem científica, que entre duas explicações opta pela mais simples.

Como surge a demanda por projetos de BPM

2007-04-24T21:09:00.000-03:00

Uma organização determina que um projeto de BPM é necessário através de dois principais métodos: o planejamento estratégico e a demanda operacional [1].

No planejamento estratégico a alta direção identifica que alguns projetos estratégicos terão impacto nos processos da empresa. Para administrar os impactos das mudanças e da criação de novos processos, adota-se um projeto de BPM como a escolha evidente para abordar questões de gestão de processos. Este tipo de projeto requer equipes e prazos maiores.

A demanda operacional origina, como o termo diz, das necessidades operacionais, de uma unidade de negócio ou departamento. Este tipo de demanda comumente é gerado por um problema operacional que pode ser resolvido via gestão de processo. Este tipo de demanda pode ser geralmente atendido por equipes menores, em poucas semanas, e com um significativo ROI.

[1]“BPM – Guidelines to Successful Implementations”, Jeston & Nelis, 2006

Visibilidade, redesenho e inovação

2007-04-14T06:48:00.000-03:00

Janelle Hill, vice presidente de pesquisa do Gartner para a área de BPM, propõe três fases ou tipos de melhoria de processos. Esta sua visão fornece um interessante mapa de como uma organização pode aumentar seu nível de maturidade em BPM.

A primeira é a fase da exposição, quando o objetivo é dar aos usuários a visibilidade do processo como um todo. Visto que as organizações em geral são “ilhas de departamentos”, esta fase muitas vezes representa a primeira vez que usuários tem a oportunidade de ter a visão do processo completo. Este fato aumenta o nível de conscientização das pessoas envolvidas e evidencia atividades com gargalos e retrabalho.

A fase de visibilidade promove naturalmente a segunda rodada de aperfeiçoamento, que envolve alterações no modelo do processo. Este redesenho procura maior eficiência e melhor alinhamento do processo com os objetivos estratégicos.

Com o processo visível e otimizado, a organização pode procurar se diferenciar e inovar para criar vantagens competitivas. Afinal, num ambiente crescentemente commoditizado, a excelência na execução de processos inovadores pode ser uma arma poderosa.

"Tenho só dois processos."

2007-03-26T10:38:00.000-03:00

Foi o que disse o dono da indústria após minha apresentação: "Tenho o processo de ganhar dinheiro e o de gastar dinheiro. E quero começar a automação pelo processo de ganhar dinheiro." Ele está certo. E esta sua colocação traz à tona uma questão fundamental em BPM: como definir "o processo", ou onde inicia e finda aquilo que se quer gerenciar.

A maior parte dos casos de sucesso documentados na literatura (ver por exemplo "Mastering Your Organizations' Processes", O'Connel, 2006), tem adotado a abordagem de identificar um pequeno número (três ou quatro) de processos-chave, críticos, e com alto potencial de agregar valor e iniciar assim o ciclo de automação na organização.

Isso de maneira alguma invalida a necessidade de um estudo da estratégia organizacional e do mapeamento dos macro-processos de uma organização. Simplesmente mostra que as empresas que estão obtendo o maior retorno sobre investimentos em automação da gestão de processos estão seguindo aquele ditado americano "start small, think big".

Tem coisas que só BPMS faz por você

2007-03-20T09:40:00.000-03:00

Controle. Frequentemente pergunto aos meus clientes se eles de fato sabem o que está acontecendo nas suas empresas, se realmente os processos estão sendo executados de forma adequada, e a resposta invariavelmente é “não”. Os gestores têm a “esperança” que os funcionários e colaboradores têm tido a iniciativa de executar as atividades no prazo e conforme os padrões. Mas não há certeza. BPMS aumenta consideravelmente o poder de acompanhamento e organização do trabalho.

Visibilidade. Encontro várias empresas que já têm a documentação dos processos, muitas vezes já redesenhados e otimizados. O problema é que estão no papel, não estão “on-line”. Não há a visão da execução do processo (início ao fim), em tempo real, sem BPMS. Esta visão ajuda os gestores a ajustarem os processos para trazer valor ao negócio e aos clientes.

Agilidade. Gosto muito do termo usado por vários autores e fornecedores: “real-time enterprise”. Com BPMS, podemos mudar a maneira de fazer negócio e até o modelo de negócio com muito mais rapidez. A possibilidade de mudar os processos “on-line” era ficção científica há poucos anos atrás. O futuro chegou e quem não usa BPMS estará em desvantagem competitiva.

BPMS: como funciona

2007-02-15T11:43:00.000-03:00

1. BPMS funciona em paralelo (ou até mesmo independentemente) aos outros sistemas de gestão (compras, contabilidade, RH). Pode-se considerar que é uma camada de alto nível, que conversa com sistemas informatizados ou não, e executa, controla e monitora o processo. O BPMS pode ser implantado independentemente de TI (havendo ou não sistemas informatizados).

2. BPMS dá ordens para a execução das atividades de um fluxo. Essas ordens podem ser dadas a pessoas ou a sistemas. O funcionário recebe uma mensagem na sua caixa postal (semelhante a um email do Outlook), indicando qual tarefa/atividade deve executar. Cada tarefa tem suas informações e regras de processamento (o conhecimento do negócio fica depositado no sistema). Caso o funcionário não execute a tarefa no tempo esperado, um alerta é automaticamente enviado ao nível superior de gerência para providências, e assim por diante. Os atores participantes do fluxo de trabalho podem ver o status atual do processo e acompanhar o seu andamento. Os gestores da organização tem uma visão completa do processo (início ao fim), independente de departamentos ou funções. Gargalos, ineficiências e retrabalho podem ser facilmente visualizados. Existe um alto nível de segurança de que todas as tarefas são executadas dentro de padrões estabelecidos, com transparência, governança e auditabilidade.

3. O usuário final ganha grande independencia de TI para mudar o processo. BPMS é um sistema fácil de usar (como Excel, Outlook ou um browser). O usuário pode mudar o diagrama do fluxo, os campos nos formulários web, e as regras de negócio que definem o processo. Os próprios usuários simulam, homologam e publicam a nova versão do processo. Existe um alto nível de independencia e agilidade.

Regras de Negócio

2007-02-13T03:10:00.000-03:00

Em "Business Process Management with a Business Rules Approach" (2005), Tom Debevoise descreve a importância da gestão das regras de negócio como entidade separada dos processos.

"Processos de negócio funcionam com fluxos de dados. Pode-se pensar nesses fluxos como formulários (de papel) que transitam de lugar em lugar, pessoa a pessoa. Um pedido de um cliente ou uma solicitação de reparo de equipamento são exemplos. O processo é um canal para um formulário navegar no caminho designado. Os dados vêm de fora do processo, de outro sistema ou de uma mensagem enviada por outro processo. A regra de negócio deve corrigir, validar e intermediar todos os itens de dados que o negócio usa. Regras de negócio criam ou incentivam comportamentos especiais. A separação dessas duas idéias (processo e regra) permite que uma organização mude as decisões sem mudanças complexas em códigos de programação."

BPMS é cultural

2007-02-06T10:16:00.000-03:00

A automação de processos via BPMS requer uma decisão da alta direção da organização sobre a adoção do estilo de gestão por processos.

Pouco adianta a simples introdução de soluções isoladas de workflow, por exemplo. Para usufruir dos benefícios incontestáveis de BPM, a organização deve patrocinar um projeto global que visa transformar a maneira de administrar, analisar o negócio, cobrar resultados e distribuir bônus.

Essa transformação é gradual, pois envolve, muito mais que aspectos técnicos de sistemas e integrações, aspetos culturais e sociais. Afeta também o processo decisório e não raramente o equilíbrio de poder. A atenção a esses assuntos pode determinar o sucesso de um projeto.

Vendas de BPM Software cresceram 108% em 2006

2007-01-12T11:50:00.000-03:00

Gartner estima que o mercado mundial de BPMS foi de US$ 2,5 bilhões em 2006, 108% maior que US$ 1,2 bilhão no ano anterior. Esta explosão de demanda é devida em parte ao setor varejista (on e off-line) que depois do movimento das compras de final de ano, têm que executar processos em reverso, com volumes altíssimos de presentes devolvidos. Outra razão é o amadurecimento dos próprios sistemas de BPMS, que evoluíram significativamente nos últimos 3 anos.

Fonte: http://www.redherring.com

Algumas Definições e Conceitos

2007-01-09T20:58:00.000-03:00

"BPM é o atingimento dos objetivos de uma organização através do aperfeiçoamento, gestão e controle dos processos essenciais do negócio" (Jeston, 2006).

"BPM pode ser definido como uma disciplina de gerência focada na melhora do desempenho corporativo através da gestão dos processos de negócio da empresa" (Harmon, 2005).

Processo de negócio pode ser definido como o trabalho organizado realizado por mais de uma pessoa, sistema ou empresa, que segue um conjunto de procedimentos e interação dinâmica com o usuário. É uma série de ações que produz um resultado consistente e previsível.

BPMS
É o sistema que define, digitaliza, executa, monitora e otimiza processos globais. Automatiza os processos de início ao fim, incluindo atividades de pessoas e sistemas em múltiplas organizações (dentro e fora da empresa). Do ponto de vista tecnológico, o resultado de BPMS é melhor nível de execução do processo, aumento da capacidade de mudar o modelo de negócio mais rapidamente, maior escalabilidade e gestão de exceções, produzindo redução de custos operacionais e de TI, maior satisfação de clientes, parceiros e funcionários, melhor visibilidade e governança.

Outros Conceitos:
1. Empresas têm poucos processos chave.

2. Poucos processos são 100% internos (considere outsourcing, dynamic supply chain, e-commerce, e maior regulamentação governamental); o desafio é fazer a gestão do handoff (entrega) de uma organização para a outra.

3. Há uma grande diferença entre Automação de Processo e Orquestração de Processo. Aplicações tipo ERP muitas vezes automatizam sub-processos. Mas o que traz valor real ao negócio é a gestão end-to-end (início ao fim) de todo o ciclo do processo. BPMS vai além da automação, orchestrando a execução do processo completo, incluindo todos os workflows, integração de sistemas, definição de participantes baseada em papéis (roles-based), execução do processo, escalação (escalation) e gerência de exceções.

BPMS é divisor de águas

2007-01-09T04:55:00.000-03:00

BPMS (Business Process Management Suite/System) tem gerado atenção e entusiasmo por razões concretas, baseadas em implementações de sucesso, com significativas reduções de custo e aumento de agilidade empresarial. Não é um modismo. Chegou para ficar e é o tipo de tecnologia que de fato diferencia uma empresa, pois dinamiza a gestão centrada em processos. Com o advento de BPMS, pela primeira vez na história da administração de empresas, gestores tem a capacidade tecnológica de mudar processos on-line, criando o "real time enterprise".

Neste blog planejamos discutir vários aspectos sobre BPMS, incluindo os fundamentos de BPM, melhores práticas, metodologias, sistemas de software e casos de sucesso.

Estamos chegando num tempo quando poderemos dividir empresas e órgãos de governo em dois grupos: com BPMS e sem BPMS. Esperamos contribuir para acelerar a adoção desta nova tecnologia, tornando nossas organizações mais competitivas, ágeis e transparentes.